経営改善のプロセス

「以前は儲かっていたのに・・・」「売上が落ち込み、赤字に転落しそうだ。」「忙しいばかりで、残らない。」原因は様々ですが、類型化すると概ね次の3つに分類できます。

(1) ビジネスモデル/戦略の問題
シナリオそのものに問題がある場合です。恐らく、以前は優れたシナリオであったのでしょう。それが変化した世の中と少しずつずれてきているのかもしれません。
「シナリオ」を構成する要素は、登場人物と場面や条件設定です。実際には、次のような項目を自問自答しながら、自分の会社の商品・サービスを見直します。

(お客様)〇〇な人たちが
(場面・ニーズ) ・・・で困らないように
(商品・サービス) ・・・を、(比較)・・・と比較して
(機会) ・・・のタイミングで
(組み合わせる商品・サービス) ・・・と一緒に
(仕入・協力会社) ・・・さんの協力の元
(販路) ・・・を媒介として
(価格・顧客負担コスト) ・・・くらいの金額で提供するのか

以前の利益が出ているときと比較し、これらの条件・要素が変化して、当初の経済合理性を失っている可能性があります。

<処方箋の例>
一般的には、これらを戦略分析ツールと言われる“3C分析”“5Forces分析”“SWOT分析”を利用して、トップ以下、経営幹部とシナリオを作り直し、自社のポジションを明確にして、成果を出しやすい/当社が喜んで頂く方とお役立ちの仕方、利用しやすい環境・条件整備を進めていきます。

(2) 組織・リーダーシップの問題
シナリオは良くても、演者のモチベーションが低く、実行度が上がらければ人を感動させることはできません。従業員や協力者が、「もっと頑張ろう」「次はこうしてみよう」といった意識で働いてくれていますか?現場で感じることですが、業績が低迷している会社では、トップと従業員に関係が概ね次の二つになっていくことが多いように思います。

    • 従業員の一部がトップを認めていない。トップが従業員に過度に気を遣っている。状態としては、従業員の挨拶、報告・連絡・相談といった基本行動がいい加減になります。このような場合、やっていなくても何も言われない状況が、他の頑張っている従業員のモチベーションを下げる結果となり、目標未達成が当たり前になっていきます。
    • 従業員は、トップや上司が言ったことだけをやり、思考を停止し、判断することの責任を回避する。この場合、責任は追及されますが「のど元過ぎれば熱さ忘れる。」と言い訳を考えることにエネルギーを使い始めます。従業員から提案があった際、その内容を最後まで聞かず、否定してしまう場面が多い会社は要注意です。どれ程真剣に考えているかは別にして、一旦聞いて上げるようにしたいものです。

<処方箋の例>
経営者自身の意識・行動変革は当然に必要です。アンケート調査や面談調査により、従業員や得意先・取引先が、自社(及び経営者)をどのように観ているか、客観的に整理し、向き合います。
従業員については、それぞれの問題意識の程度を把握することにも繋がり、これら意識の高い人間でチームを組成し、改善へ向けたプロジェクトを起ち上げます。
得意先や取引先の自社に対する観方、協力度合いを計り、今後の協力要請のあり方や取引方針を決定していきます。

(3) 財務上の問題
もう一つは財務上の理由から、本来とは違う仕事や販売政策を選択せざるを得ない場合です。具体的には、資金繰り上、たとえ儲からなくても受注しなくてはならない場合やディスカウントしてでも販売しなくてはならない場面が想定されます。政策的に行なう場合を除き、自社の得意な領域を離れて、客観的にも自社よりも競合他社の方が喜ばれる領域で拡販しようとすると、結果として儲からないだけでなく、自社の信用も劣化させてしまいます。

<処方箋の例>
「待てるか」「我慢できるか」は財務上の問題(と評価制度)によるところが大きいです。
売上の規模は運転資金の適正額に連動しており、これら運転資金を借入により調達している場合、売上を落とすことは資金繰り上、心配な点も多いのが現実です。
このような場合、売上の中身を変えていく計画を取引金融機関にも説明し理解を求め、運転資金使途の借入規模を維持することも一方で行なっていきます。

当社ではこれら経営改善を、「管理者向け研修会」や「未来設計プロジェクト」等と題したプロジェクトの起上げ・運営、インタビュー調査や監査と題した従業員への面談調査等の他、主要な会議に出席しながら中心的メンバーのリードと動機づけを経営者と一緒になってやっていくことを行なっています。お気軽にご相談下さい。

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